Als geen ander kunnen Facilitair Managers denken op projectniveau. Het kost hen dan ook geen enkele moeite om de verhuizing van een organisatie te benaderen als een project. Een project met op zich wat bijzondere karakteristieken, maar ook overeenkomsten met projecten in het algemeen. Waaronder de uitdaging om het project in de management fase meer te maken dan alleen verhuisplanning. In dit artikel identificeren we aan de hand van 5 factoren, datgene wat het managen van een verhuizing tot een succes of een (dikke) tegenvaller kan maken.
Project in de breedte managen
Een plan en verhuisplanning maken, de scope definiëren, rapporteren over voortgang en financiën, risico’s en maatregelen definiëren, wat betreft dit ‘papierwerk’ zal een verhuizing op projectniveau doorgaans gesneden koek zijn voor een Facility Manager. Meestal gaat de tegenwind waaien als het aankomt op managen. Management van het projectteam, de externe leverancier en de verwachtingen (opdrachtgever, stakeholders) is een kunst op zich. Het wil nog wel eens gebeuren dat een projectmanager zo “diep in het project” komt te zitten, dat het managen van de omgeving er (deels) bij inschiet. Je regelmatig oriënteren op de 5 succesfactoren helpt om ook het managementgedeelte volledig in te vullen. Hier staan ze met de nodige handreikingen vanuit verhuisperspectief.
De 5 belangrijkste FM succesfactoren
1: Stakeholders identificeren
Wie zijn de stakeholders bij deze verhuizing? Het antwoord “iedereen” is wat kort door de bocht. Al was het maar omdat mogelijkerwijs sommige medewerkers persoonlijk helemaal niet het idee hebben, dat de verhuizing op de agenda zou moeten staan. Of dat zij daarin ook maar enige rol zouden moeten spelen. Het is goed de verschillende partijen eens na te lopen met de vraag:
Welke impact heeft een verhuizing?
a. op hun toekomstige woon-werkverkeer; reistijd en vervoermiddel
b. werkzaamheden in maanden voor verhuizing
c. werkzaamheden na de verhuizing
d. werkhouding/medewerking/betrokkenheid voor verhuizing
Inspelen op verschillen tussen mensen
Op basis van deze analyse kun je gaan bedenken en later beslissen hoe je de partijen en individuen gaat betrekken bij het project. Proactief ingestelde medewerkers hebben een andere vorm van aansturing nodig dan een mensen die het liefst de kat uit de boom kijken.
TIP Ga eens om de tafel met een projectmanager die bovengemiddelde ervaring heeft met verhuizingen van organisaties. Die weet hoe verschillend mensen erin kunnen staan als het gaat om de verhuizing van hun organisatie. En hoe je daar als Facility Manager van tevoren op in kan spelen.
2: Definieer het gewenste eindresultaat
Het grootste deel van Nederland denkt bij verhuisresultaat aan de vraag of alle spullen heel over zijn gekomen (liefst voor 5 uur ’s middags). Een Facility Manager denkt in meer dimensies.
Hierbij zal het ijkpunt tijd ongetwijfeld centraal staan. Tijd gedefinieerd als onderbreking van het primaire proces en –indien relevant– de ondersteunende processen. Maar er kan meer spelen dan tijd alleen. Andere aandachtspunten kunnen zijn:
a. de mening van klanten over de lengte van de downtime
b. de mening van klanten over geboden alternatieven tijdens downtime
c. de kwetsbaarheid van voorwerpen en materialen
d. de veiligheid van personen tijdens en rondom het verhuisproces en de veiligheid van data
Wat is resultaat?
Snelle hervatting van het primaire proces klinkt als een definitie van gewenst resultaat. Maar hervatting is een begrip dat gradaties kent. Een staafmixer staat uit of aan. Maar of een hele organisatie weer net zo draait zoals eerst, dat kan je niet zo simpel zeggen. Het operationele niveau moet bekeken worden per deelproces. Vervolgens kan je bij de diverse deelprocessen nog verschillende streefniveaus definiëren. Als na een verhuizing “het archief 40% op orde” is, dan zou je best kunnen spreken van een prima eindresultaat. Maar als de “telefonische bereikbaarheid 40%” is dan hebben we waarschijnlijk een probleem.
Resultaten uitsplitsen
Kortom, een Facility Manager zal de algehele resultaatmeting willen uitsplitsen in subdoelen met eigen ijkpunten; met een rangschikking in prioriteit die mede gebaseerd is op kosten-batenanalyses. Wat is welk resultaat ons waard?
TIP Bespreek dit eens vrijblijvend met een projectmanager uit de verhuiswereld. Hij zal niet meteen een offerte afgeven. Maar een paar nuttige indicaties houd je er zeker aan over.
Scherper en realistischer
Regelmatig komt het ook voor dat een organisatieproces na een verhuizing juist niet zo moet lopen als voorheen. Omdat men bepaalde zaken voortaan anders wil aanpakken. Die gewenste verandering moet worden meegenomen in de definiëring van het eindresultaat. En de verhuizing heeft daarop aan te sluiten. Een goed begin is immers het halve werk.
TIP Er zijn projectmanagers, die geheel vertrouwd zijn met de dimensies van het Facility Management. Wie praat met zo’n projectmanager, zorgt dat zijn of haar beschrijving van het verhuis-eindresultaat van het verhuisproject scherper en realistischer wordt.
3: Haalbare verhuisplanning
Hoe vaak gebeurt het, dat er bij een project ruimschoots tijd is tussen de definitieve go en de deadline? Niet altijd, laten we het daar op houden. Ook bij verhuizingen komt onderschatting van de beschikbare tijd voor. Bij een projectverhuizing gaat het grootste deel van de geïnvesteerde tijd in de voorbereiding zitten. Beduidend meer uren dan men kwijt zal zijn aan de begeleiding van transport, installatie en nazorg. Als er iemand is die te maken heeft met deze realiteit, dan is het wel de Facility Manager. Heeft de rest dan niet te maken met de realiteit? Natuurlijk wel. Maar niemand heeft als kerntaak verhuizingen doen. Dus wanneer iedereen druk is met zijn eigen hoofdbezigheden, dan wordt het tijdbeslag van “bijkomende bezigheden” al gauw onderschat. Niet iedereen wil weten welk tijdbeslag voorbereiding en de nazorg vragen.
Niet het wiel uitvinden
Dit alles vergroot de uitdaging voor de Facility Manager om te komen met een haalbare verhuisplanning. Daaruit zou kunnen blijken dat rondom de laad- en losdata de organisatie niet verhuisklaar is. Onwelkom nieuws. Dus: zo vroeg mogelijk vertellen. Dat is het beste voor de organisatie. En voor het mogelijk maken van een plan B.
Als Facility Manager heb je er dus alle belang bij dat je geen tijd verliest aan planningsvraagstukken die elders –in vergelijkbare organisaties– al beantwoord zijn. Maak voor een snelle analyse van planning input, tijdsbeslag en haalbaarheid gebruik van dat wat er al is: bestaande bestekken, draaiboeken, praktijkervaring en het gezonde verstand van mensen die bekend zijn met projectverhuizingen.
4: Competent team samenstellen
Een organisatie die verhuist, zal een verhuiscoördinator aanwijzen. Deze is de spil in een verhuiscommissie, oftewel het projectteam dat tot taak heeft de verhuizing te laten slagen. Er zijn zeer goede redenen om de Facility Manager de taak van verhuiscoördinator te geven, inclusief de bevoegdheid om het team samen te stellen. Wat maakt dat een projectteam succesvol is samengesteld? Dit zijn de vier factoren die het sterkst bijdragen aan de effectiviteit van een team:
a. elk teamlid heeft gereserveerde agendaruimte voor het project
b. elk teamlid heeft taakrelevante kennis
c. elk teamlid heeft de taakrelevante (sociale) vaardigheden
d. de persoonlijkheden van de teamleden vullen elkaar aan
Tijd en gelegenheid
Soms worden mensen geacht vanuit hun taakomschrijving tijd te hebben voor een bepaalde projecttypen. Maar in de praktijk hebben ze die tijd dan niet. Denk goed na of je deze mensen wel in je team wilt. Ook is het mogelijk dat je zelf in zo’n positie zit. Bijvoorbeeld wanneer je naast de normale werkzaamheden op de bestaande werklocatie ook veel voorbereidend werk hebt op de nieuwe locatie. Dan moet er echt gekeken worden of er niet een projectleider van buiten moet komen.
Taakrelevante kennis
Sommige mensen bekleden een positie die suggereert dat ze in de verhuiscommissie horen te zitten. Waar het om gaat is dat iemand een functie heeft, die maakt dat jij haar of hem in de verhuiscommissie wilt hebben.
Taakrelevante (sociale) vaardigheden
Het is de hele organisatie die verhuist. Niet alleen de commissie of de verhuizers die op de laad- en losdagen komen voorrijden. Daarom heb je mensen nodig die de gezamenlijke verantwoordelijkheid (en aanspreekbaarheid) goed weten te verdelen over alle betrokkenen. Het is daarbij extra waardevol als zij een vrolijke verhuissfeer weten neer te zetten.
Persoonlijkheden vullen elkaar aan
Een team moet een team zijn. Kies, als je de kans krijgt, dus ook op buikgevoel. Welke verschillende mensen passen bij elkaar? Welke dezelfden niet? Dat soort vragen.
TIP: een projectleider met verhuiservaring zal je zo kunnen zeggen hoe een professionele verhuizer de slagkracht van je team opschaalt op de momenten voorbereiding, transport, oplevering en nazorg.
5. Alert op risico’s. En kansen
Geen enkel project verloopt vlekkeloos. Het is dan ook heel reëel om van tevoren te bedenken waar en hoe dingen fout kunnen gaan. Met de gezamenlijke kennis plus het gezonde verstand in je verhuisteam zal je daarin een heel eind komen. En voor dat ontbrekende stuk, kan je een beroep doen op de zakelijk verhuizer waarmee je gaat werken.
Verhuizen is hoe dan ook een nieuwe start. Organisaties grijpen dit moment vaak aan om van achterhaalde zaken af te komen, te profiteren van innovaties en om wat te doen met nieuwe vibes. Van kansen op deze drie vlakken kan een projectleider vanuit de verhuizersbranche interessante voorbeelden geven.
Conclusie
Het verloop van een verhuisproject is in wezen afhankelijk van dezelfde 5 factoren waaraan elke project zijn mate van succes te danken heeft. De uitdaging is om deze in te vullen binnen een verhuizing, een projecttype dat een Facilitair Manager slechts onregelmatig tegenkomt. Een projectmanager van een Erkend Project Verhuizer zal altijd –ook in een vroeg stadium– bij willen dragen aan een effectieve invulling.